一、國內(nèi)企業(yè)基本缺失供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

企業(yè)做供應(yīng)鏈改善調(diào)研時，凡問到是否有供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，得到的回答基本上都是沒有。不但沒有，而且一些高層管理人員會一臉茫然，似乎在說，制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略有必要嗎？如果建議，供應(yīng)鏈改善的第一步就是建立企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，領(lǐng)導就告訴我們：先做一些看得見的實際成果。在這些管理者的眼里，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是口號，是形式，是企業(yè)發(fā)生變化后隨之產(chǎn)生的。完全顛倒了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的真正地位。

二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的重要作用
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點。它隸屬于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在內(nèi)部，它引導各部門采用一種方法，圍繞同一目標進行工作。在外部，它用來拉動供應(yīng)鏈節(jié)點上各個成員協(xié)同運作，確保各個環(huán)節(jié)銜接良好。從而以價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品、及時供貨和提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來提高市場供應(yīng)的有效性和顧客的滿意度，以較高的市場占有率取得競爭優(yōu)勢。

三、企業(yè)缺失供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的案例分析
許多企業(yè)因為沒有供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，各部門根據(jù)自己的指標進行管理和運行，造成了供應(yīng)鏈的波動，甚至斷裂。例如，采購部門以不斷降低采購價格為目標，不考慮供應(yīng)商供貨是否符合企業(yè)供應(yīng)鏈的要求，造成物料采購經(jīng)常催貨，入廠物流混亂無序，結(jié)果是增加了庫存，影響了生產(chǎn)。一旦發(fā)生停產(chǎn)等生產(chǎn)事故，各部門就從部門利益出發(fā)，進行爭吵、推諉、扯皮。又如：生產(chǎn)部門推行自動化生產(chǎn)線時，只考慮如何提高生產(chǎn)效率，不研究配送物流如何同步改善。其結(jié)果是線內(nèi)生產(chǎn)人員減少了，線外物流人員增加了。生產(chǎn)部門的勞動效率指標完成了，得到了表揚與嘉獎。而物流部門因人員增加受到了指責與批評。我們從供應(yīng)鏈平衡的角度來講，整個產(chǎn)出的效率并沒有提高。我們可以在許多工廠可以看到類似的案例。

但是，企業(yè)往往認為這是供應(yīng)鏈部門具體操作的問題，希望內(nèi)部或者外部專家能夠提出方案，立刻改變這些不良面貌。而在改善過程中，往往會受到各部門目標不一致的掣肘。就拿前面的案例來講，供應(yīng)商的供貨及時必然會涉及物料的成本變化，需要核定物料成本中的物流部分是否符合物料供應(yīng)的要求。而采購部門往往只有在價格不變或者降低的情況下，才能接受。看不到內(nèi)部的物流部門的成本早就超過了低價帶來的收益。原因就是沒有戰(zhàn)略來統(tǒng)一目標。同樣，如果物流與生產(chǎn)同屬于一個部門，改善相對容易，領(lǐng)導一個決定，找出配送頻次與線邊庫的平衡點，采用有效的方法加以解決。如果不在一個部門，那就難以推行，即使在一個部門，到了部門管理的邊界，也會遇到這樣那樣的問題，使改善難以進行。就算完成了改善項目，其成果也難以持久維持，很快又會恢復原樣。原因還是沒有用戰(zhàn)略來統(tǒng)一目標。內(nèi)部是這樣，外部就更不用談了。

四、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是改善的前提

有名的國際物流標準MMOG/LE把供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略愿景放在標準的第一模塊第一條是有其道理的。因為只有明確的戰(zhàn)略，才能凝聚起企業(yè)各部門的上上下下力量，標準才能得到充分的貫徹與實施。值得注意的是，戰(zhàn)略不是口號，不是拍拍腦袋就能寫出來的。是需要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，深入分析企業(yè)供應(yīng)鏈所需的方法與特點，才能制定出來的。是需要人才、時間和費用的。這也就是很多企業(yè)為什么沒有供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要原因。為了企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，就必須建設(shè)一條高效、平衡、無縫銜接的供應(yīng)鏈。重視供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定，將是供應(yīng)鏈改善的一個良好開端。