個(gè)人認(rèn)為精益生產(chǎn)（Lean Production）可定義為：徹底杜絕浪費(fèi)，以小緩沖成本，根據(jù)系統(tǒng)（庫(kù)存）狀態(tài)，限制在制品，由客戶拉動(dòng)價(jià)值，暢流價(jià)值流，交付價(jià)值。

新鄉(xiāng)重夫（1989）聽到有人說美國(guó)人可以很快的成功運(yùn)用JIT方法時(shí)不由覺得可笑，他諷刺說：“有些人看到豐田穿上了一套新的漂亮衣服，那就是看板系統(tǒng)，因此他們就跑出去買了一套一樣的行頭穿上去。他們很快發(fā)現(xiàn)自己太肥了，根本穿不上。”[1]

新鄉(xiāng)重夫的諷刺如同MIT教授詹姆斯 P.沃麥克（James P.Womack）在《精益思想》第一版前言中所指出的“結(jié)果， 我們遇到了許多這樣的管理人員，他們對(duì)精益生產(chǎn)方式的整個(gè)體系一無所知，卻想孤立地推行精益系統(tǒng)的各個(gè)部分”。

門田安弘在《新豐田生產(chǎn)系統(tǒng)》以圖的方式指出JIT的前提是看板，看板的前提是平準(zhǔn)化，平準(zhǔn)化的前提是縮短提前期，縮短提前期的前提是小批量生產(chǎn)與同期化生產(chǎn)，小批量生產(chǎn)的前提是快速換線，同期化生產(chǎn)的前提是設(shè)備的配置、多能工與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)定，而要完成這些的前提要有“小集團(tuán)的改善活動(dòng)”。 這說明了為何新鄉(xiāng)重夫會(huì)說“他們很快發(fā)現(xiàn)自己太肥了，根本穿不上”，因?yàn)榭窗迨怯刑崆暗模?

豐田汽車公司總裁張富士夫直接指出平準(zhǔn)化在豐田生產(chǎn)方式的重要性：“一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)平準(zhǔn)化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任...若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)樵谶@種情況下，你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化?！必S田生產(chǎn)方式所謂的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”是用來設(shè)定3個(gè)要素①節(jié)拍（TAKT TIME）②作業(yè)順序③標(biāo)準(zhǔn)手持?jǐn)?shù)的①工程別能力表②標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票③標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票數(shù)。

因?yàn)?，沒有平準(zhǔn)化（平準(zhǔn)化）是無法使用看板拉動(dòng)的，沒有“均衡生產(chǎn)”，以看板在“三及時(shí)”要求下領(lǐng)取所需物品，會(huì)造成前工序和外協(xié)供應(yīng)商在生產(chǎn)上承受很大的波動(dòng)，招致很大的麻煩。這里，試著體會(huì)大野耐一在得知美國(guó)自動(dòng)販賣機(jī)（超市）運(yùn)作方式時(shí)的心情，發(fā)現(xiàn)超市可以吸收波動(dòng)加上看板即可實(shí)現(xiàn)“三及時(shí)”[2]（JIT）-需要的零件，在需要的時(shí)刻，按需要的數(shù)量供給每一道工序，大野的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

但是，平準(zhǔn)化有其難度與適合性，在致力平準(zhǔn)化的過程，大野耐一認(rèn)識(shí)到[3]：“實(shí)際上無法否認(rèn)，越是要求“多樣化”就越難取得生產(chǎn)上的“平準(zhǔn)化”。同樣的是汽車制造商的日產(chǎn)，自1974到1984曾經(jīng)實(shí)施看板方式[4]，終究認(rèn)為“均衡生產(chǎn)需要均衡銷售，銷售本來就是變化的”并指出看板的缺點(diǎn)，決定“開發(fā)即使不實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)也能應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的方式”。

1.看板以持有基準(zhǔn)庫(kù)存為前提，從一開始就沒打算實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

2.看板必須附在物品上，隨物品移動(dòng)還要用手回收，所以看板的搬運(yùn)花費(fèi)時(shí)間。

這里要強(qiáng)調(diào)的是，平準(zhǔn)化與看板方法是豐田的決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很難模仿，尤其在數(shù)十年豐田在平準(zhǔn)化所做出的努力后。難怪有人說，對(duì)大多數(shù)的企業(yè)而言，平準(zhǔn)化只是一個(gè)慨念。

詹姆斯·p·沃麥克、英丹尼爾·T·瓊斯在出版《改變世界的機(jī)器》一書后，之后又使用4年的時(shí)間，經(jīng)由訪談、深入研究，于1996年出版了《精益思想》（Lean Thinking），于2003年修訂再版，淬煉、總結(jié)了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的五個(gè)原則（步驟），這5個(gè)原則，也是以平準(zhǔn)化生產(chǎn)為主軸，這不奇怪，因?yàn)榫嫠枷?個(gè)原則是對(duì)豐田生產(chǎn)方法的提煉從提供客戶價(jià)值到盡善盡美的生產(chǎn)戰(zhàn)略：

1. 定義價(jià)值（Identify Value）

2.識(shí)別價(jià)值流（Identify Value Stream）

3.暢流（Flow）

4.拉動(dòng)（Pull）

5.盡善盡美（Perfect）

以下，結(jié)合戰(zhàn)略地圖和精益思想，窺看精益思想的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，

為了企業(yè)在財(cái)務(wù)的成功，增加營(yíng)收與獲利，需要在顧客構(gòu)面以客戶認(rèn)知來定義價(jià)值，讓客戶滿意，提升忠誠(chéng)度；為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，需要在企業(yè)流程構(gòu)面識(shí)別價(jià)值流，并去除浪費(fèi)，同時(shí)善用緩沖化解變異（波動(dòng)）的影響使價(jià)值流暢流，為了消除生產(chǎn)過多的浪費(fèi)，沒有需求不生產(chǎn)要根據(jù)系統(tǒng)狀態(tài)并限制在制品（WIP）由客戶拉動(dòng)；為了盡善盡美，去除浪費(fèi)、以小化緩沖的方式精益生產(chǎn)，需要在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面改善內(nèi)部服務(wù)品質(zhì)并透過態(tài)度、知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)提升員工執(zhí)行力，讓滿意的員工參與“小集團(tuán)的改善活動(dòng)”從事改善，發(fā)揮生產(chǎn)力。

在財(cái)務(wù)構(gòu)面，大野耐一認(rèn)為以下3個(gè)公式只有一些“天才”才能夠理解[5]、區(qū)分3個(gè)公式的不同：

1.售價(jià)（價(jià)值）-成本=利潤(rùn)

2.利潤(rùn)=售價(jià)（價(jià)值）-成本

3.售價(jià)（價(jià)值） =成本+利潤(rùn)

他認(rèn)為應(yīng)該采用公式1，因?yàn)槭蹆r(jià)是由市場(chǎng)決定的，大家，尤其是IE相關(guān)人員應(yīng)該按公式1思考解決問題，成本不是用算的，而是要想辦法去實(shí)現(xiàn)。公式2，會(huì)為增加產(chǎn)品價(jià)值而增加成本，引導(dǎo)走高端產(chǎn)品路線。公式3的問題是，客戶為什么要以這個(gè)價(jià)格購(gòu)買產(chǎn)品？

在“我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間?！钡膽?zhàn)略意圖下，平準(zhǔn)化是貫穿整個(gè)戰(zhàn)略決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！問題是平準(zhǔn)化是否是企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)企業(yè)認(rèn)同的戰(zhàn)略，如同豐田，所有的活動(dòng)都是為了支持平準(zhǔn)化？或是如同日產(chǎn)，認(rèn)識(shí)平準(zhǔn)化的難度與適用性，決定“開發(fā)即使不實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)也能應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的方式”？